一位同学最近刚从自动化测试岗位升职为测试主管，还没来得及开心，上级就找她定今年Q1的绩效。第一次带团队的她面临这件事有点手足无措，找我咨询如何从测试主管的角度来制定季度KPI，下面是我给她的一些制定KPI的建议。
首先要明白一点，无论是KPI还是OKR，本质上是一种自上而下的管理手段。
因此不要对其有太多怨念，换你在管理岗位上，你也这么干。KPI/OKR就是一个管理工具，好用与否全在于人，而非工具本身，客观看待即可。
其次要明确一点，执行者和管理者，制定KPI的出发点和侧重点是不一样的。
执行者，仅需要向上对齐目标，然后尽力完成目标就行，即做好自己，一般就能拿到不差的绩效。
管理者，除了要向上对齐目标，还要考虑另外两点：自己该做的，自己想做的。
该做的，就是你在测试主管这个岗位上，该做哪些事情。比如作为管理者，团队人员招聘、成员培养、能力提升、流程优化、技术体系建设等，这些都是作为测试主管要做的事情。
想做的，就是除了上述事项之外，你自己作为测试主管，有哪些想法要实现。
比如前任测试主管忽略了流程体系建设，导致现在研发测试团队间协作不流畅，甚至各自为政，问题暴露的越来越多。
比如上级对你的期望较高，但团队里其他成员的能力不足，且难以培养提升，那你就要考虑通过其他手段来提升整个测试团队的战斗力。
总的来说，想做的事情，就是你在这个位置上能做什么来为自己获得加分，进而获得更大的收益和更好的职场发展前景。
接着详细聊聊作为一个管理者，制定KPI需要抓住的四点核心事项。
1、发展规划：长期方向。
发展规划，就是你对团队未来的前进方向，要具备哪些特质和能力进行一次定义。
有些公司的业务属于慢迭代的软硬件结合项目，对交付质量要求极高，则测试团队就很难搞快速迭代快速交付那一套。而互联网To C业务，对质量要求没那么高，则可以通过快速迭代来实现交付。
这里多说一句，发展规划是一个长期建设的过程，和上级沟通达成一致，然后逐步落地即可。
2、团队建设：长期目标。
团队建设，包含人员招聘、能力培养、薪酬激励、体系建设、流程规范等多个事项。
根据公司的业务发展规划，对齐目标后逐步制定可行的方案，然后通过多个版本迭代和项目，将这些事项落地。
3、项目落地：短期实现。
有了长期方向和目标，要实现目标自然需要做具体的事情。
比如自动化测试，长期来看是肯定要做的，但有时候会受限于团队人员能力、技术栈、时间人力等资源紧张等问题，很难真正推动去做。但如果一件事是长期有价值的，那作为管理者，就必须坚持推动下去。
4、人员培养：潜移默化。
关于人员培养，不同的公司有不同的策略。
有些公司倾向于养盅和内部赛马，谁跑出来谁留下来。有些公司认为人才没法培养，直接高薪在市场上挖成熟的人才，然后入职即巅峰。也有些公司，喜欢招PPT架构师，为领导提供汇报素材，反正干活的牛马随时都有。
无论哪种方式，本质上都是公司这一商业机构为了追逐利益最大化所作出的决定。
最后聊聊作为管理者，该如何跟团队成员谈制定KPI这件事。
从普通员工的角度来说，其实是不太喜欢这种每季度或者每半年就来一次的定KPI，但没辙，管理大多这样。
作为团队管理者，下面几点是我认为较为有效的和下属谈KPI的方式，仅供参考。
多沟通，了解他们的能力、性格和擅长的事项。
根据各自擅长的能力，分配具体的任务，而非一股脑均分。
用明确的薪酬激励和晋升空间，告诉他们做什么事能获得什么好处。
阐述未来的发展方向和潜在机会，并分析市场更青睐哪些人才，然后进行培养。
核心就几个词：定方向，分任务，切蛋糕，给建议。
一切用钱说话，无论是现在的钱还是未来可能获得的钱，否则别虚空画饼。
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