Uber – 海外版“滴滴”的增长故事

在没有Uber/滴滴的年代。市内交通一直是让人烦恼的问题。也没有人想要解决。

如果你想要到某个地方。你会站在路边，暴风雨中，大雪中，或者在大太阳下。在街边不停挥手，看着一辆辆满载的出租车，心中充满了绝望。好不容易找到了一辆空车，就会突然冒出一个彪形大汉直接把它抢走。又抑或遇上的司机抱怨：路途太远，谢谢不送。等你终于上车，司机还不认识路。终于到了目的地，又苦于自己没有零钱，和司机吵了半天，才把价格定下来…

传统的出租车行业对于改善用户体验，提高效率没有太多改进的动力，因为没有人抢它的饭碗。出租车这种一次性的生意，谁会挖空心思给你好脸色？

彻头彻尾地改革

如果你是产品经理，让你去提升这个体验。你会怎么做？大部分人会先从一些小模块入手。比如先解决结账的问题，先解决给司机定目的地的问题。但是Uber从一开始就没打算一个个模块慢慢优化，而是系统上换了一种方式去做。

其实有很多时候提升10倍，比提升10%更容易。

Uber重新定义了出租车服务。当你需要到某个地方，只需要掏出手机，轻轻一点。很快就能叫到车。上车不用说话，司机把你送到目的地。你一甩车门就可以潇洒离去。“普通人也可以享受像老板一般的服务。“

故事从旧金山开始

08年的时候Travis Kalanick前往巴黎参加一个LeWeb的科技会议。在那遇见了Garrett Camp。两人想到Uber的Idea。他们很快做出了第一版的Demo。当时一个有趣的小故事，Uber第一任CEO竟然是通过Twitter招到的。

第一版的Uber非常简单。只有一个简单的“叫车”按钮，轻轻一点就能发送一条短信给附近的Uber司机。

Kalanick选择旧金山作为Uber的首发地。因为Travis知道，旧金山是一个充满年轻互联网精英的城市。这群人都是互联网产品的狂热爱好者。对新产品有强烈的好奇心。一旦他们发现好玩的产品，会极力推荐给身边的人。

除了人和，还有地利。住过旧金山的同学都知道：这里的交通应该算全美最烂。地势原因使得旧金山没有太多公共交通。大家早已对出租车可恨至极，但不用也没有别的选择，只能忍气吞声。Uber的出现让群众疯狂了，虽然当时Uber的价格是普通出租车的1.5倍。这批早期用户依然拼了命给Uber宣传，恨不得身边的人都能用上Uber。

Uber一开始是怎么样触达早期用户的呢？在硅谷，有许多科技/风投相关的活动。Uber给活动的参与者提供免费的接送服务。Uber知道这群乐于参与活动的高科技人士，一定会大力帮他们在任何场合宣传Uber。

就这样Uber开启了疯狂增长之旅。

城市战略 

旧金山成功以后，Uber开始寻找那些可以持续高增长的城市。他们发现一些常规性的“场景”，促使用户有更强烈的使用需求。这些场景包括：“餐厅和夜生活”，“假日和活动”，“恶劣的天气”，“体育赛事”。这些场景，被Kanlanick称为“accelerants”.

这些场景的存在都会让自驾出行变得异常麻烦。比如，Uber在早期选择了芝加哥这个城市。芝加哥是个不夜城，但是天气极端恶劣，还有非常丰富的体育赛事活动。你兴致勃勃地去看一场球赛，不希望因为找不到车位而错过精彩的出场show吧？

Uber成功挑出了这些“增长加速剂”城市。实现了爆发式的增长。

Uber每新开一个城市，都会指派三名成员落地。包括市场经理，运营经理以及城市总经理。市场经理主要负责市场营销，媒体的对接以及一些创意活动的策划。运营经理负责数据分析和资源配置：比如确保用户叫的车可以及时到达，更好的去服务需求方。城市总经理主要负责策略/战略性的规划工作。比如城市调性的把握，对行业和城市了解后制定个性化策略等。三个小团队成员互相合作，高效占领了一个又一个的城市。

双边经济下的增长飞轮

Uber跟Airbnb，亚马逊一样。都是典型的双边市场经济。Uber的核心机制，就是不断提高双边的交易效率。传统的出租车业务，要么是司机开着车兜风到处找乘客，要么通过朋友（调度员）了解乘客的需求信息。传统的出租车司机效率是十分低下的：只有30%～50%的时间车上有乘客。Uber很好解决了这个效率的问题。

那么对于Uber来说，最重要的，便是不断扩大“双边”的规模（用户量）。网络的规模越大，对Uber来说价值越大，无论是效率上还是利润上。所以不断扩大双边的规模成为了Uber持续增长最重要的目标。

我们先说说用户端的增长。对于大部分互联网产品来说，用户端的增长是最重要。老板一般都会关心：一个产品的用户留存和流失情况。对于Uber来说，大家发现了一个奇怪的现象。Uber的流失率是“负的”？(Negative Churn)

在Uber发展早期，公司会衡量每个新用户的获取的成本以及带来的收益。以此来平衡资金使用的效率。在旧金山地区，一个新用户给Uber每个月带来的净收入大约为40美金～50美金，净利润约为8～10美金。但投资者慢慢发现，这一数字是在接下来的几个月中是逐步上升的。

大部分的APP，新用户随着时间流逝一定会越来越低频甚至流失的。但Uber的用户很神奇地实现了逆转：随着安装这个APP时间越长，人们使用Uber的频次反而越来越多。这就让Uber出现了负流失的状况。

大家会发现，有很多用户，因为在一些特定的紧急情况下首次尝试Uber。一旦安装了这个软件，他们就开始在其他状况下使用它。这么看来，用户侧的增长并不是那么困难。那么供给侧呢？

驱动增长的核心反而是供给侧的增长。

Uber诞生于一个好的“时机”，2009年正值经济危机。许多人失去了工作，Uber的出现正好给这些人提供了挣外快的机会。但随着经济形势的不断好转，Uber司机的流失率越来越高。只有约20%的司机在一年后仍然留存于Uber平台，相当于12.5%的每月流失率。

在2018年Q2，Uber在成本花费上，4.27亿花在了合作伙伴的激励。推广和支付花了1.42亿美元。销售与营销花了7.43亿美元。整体Uber的成本结构向司机端倾斜，司机拉新的奖金为200至5000美元，而乘客的拉新奖金为20至40美元左右。Uber吸引一个司机的平均成本在650美金左右。一个司机每个月给Uber带来290美金左右收入，也就是说平均每2.2个月，Uber就能赚回拉新成本。这么算下来Uber是可以赚回来的。但因为司机的流失率不稳定，不同国家地区差异也很大，所以很难精准把控。

Uber最大的风险点，就是供给侧的增长及稳定。

总结

Uber无论最终成败如何，都是一款跨时代的创新产品。由此，Uber打开了大家对O2O模式思考和探索。给无数互联网人提供了想法和启发。它改变了我们的出行方式，改变了我们的生活。从某种意义上，它也改变了世界。