《技术人管理之路》：如何做管理

《技术人管理之路》：如何做管理
序
在互联网行业中，许多技术人都面临过“技术与管理”的抉择。这看似是两条对立的道路，实则并非如此。
以我为例，在职业生涯中多次思考：是继续深耕技术，还是转向管理？是否有可能在管理上有所作为？这些问题让我曾经犹豫不决。直到读了《知行：技术人管理之路》，我才意识到，技术与管理并不是非此即彼的选择，它们可以并存、相辅相成。
本篇博文对该书内容进行了系统总结，愿与大家共勉。

管理路口彷徨
先来看看工程师发展路径和技能清单

通常来看，技术人向管理者转型时，常常面临以下三大问题：管理认知、管理意愿、管理能力。
管理实践具体问题（管理认知）
为什么与团队同步目标如此重要。（管理规划）
为什么团建活动总是“收效甚微”。（管理规划）
为什么这么多流程机制却发挥不出作用。（任务管理）
为什么很多管理者都头疼绩效沟通。（管理沟通）
管理价值观（管理认知）
价值兑换的原则，聚焦于输出的价值，而非输出的时间和工作量。
从确定性思维到可能性思维的转换，从目标出发去梳理资源和路径。
知识经济时代的管理者更应把自己看作协同者而非当权者。
站在全局和上级的视角去确认自己的工作重心，而不是从头衔的角度去做机械判断。
建立优势互补的团队，而不是排斥那些和自己思维方式不同的员工。
要不要做管理（管理意愿）
你是否认同管理的价值呢。
你是否对管理充满热情并享受此工作呢。
你是否看重管理方面的成长呢。
谁容易走上管理之路（管理能力）
对做管理来说，个人意愿很重要，没有意愿就没有主动性，一个没有主动性而事事需要上级来推送的管理者，是无法胜任管理工作的。
管理之路的天时、地利、人和：
天时：机会、时机、大环境、时代背景。
地利：个人的优势、能力，以及所负责的内容。
人和：能否得到他人的支持。
管理者如何保持技术竞争力（管理能力）
技术转管理并不意味着不关心技术，只是从关心技术实施，到关心如何应用这些技术来实现更大的目标和结果了。
归根结底：是从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的应用能力。
管理者换一种方式来掌握技术：
建立技术学习机制。
专项技术调研项目化。
和技术专家交流。
听取工作汇报。
假如做了一段时间管理，回头来看发现自己还是适合做技术，也不用太担心。因为做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等都会在技术工作中派上用场。
管理者的风格（管理能力）
管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的相对关系，即你站在团队的什么位置。

管理的基本框架
本章管理框架主要涵括几个方面：
角色认知。
管理规划。
团队建设。
任务管理。
管理沟通。

管理框架图

角色认知

作为管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。
角色认知常常是在潜意识层发挥作用，自己很难察觉，却很容易被别人感知，尤其是自己行为和角色不符时。
如何加强角色认知：
感受和理解角色带给我们的力量。
探讨走上管理岗所发生的角色变化。
认识常见的角色认知误区并引以为鉴。
每一个角色都有它特有的是非对错，在管理中，如果抛开自己的角色，我们甚至无法评判“对”和“错”、“应该”和“不应该”、“重要”和“不重要”。
上级总是聚焦于可能得收益，下级总是聚焦于确定的投入，中间的管理者的核心价值，就是评估上级的收益和下级的投入，取得最佳的投入产出比。
角色发生了哪些变化
从工作职责来看：由完成本职工作变为带领整个团队前进。
负责对象：由对自己负责变为对公司（上级）和团队（下级）都负责。
关注焦点：由过程导向转变为目标导向。
能力要求：由单一的专业能力变为多维的综合能力。
任务来源：由上级分配变为主动思考规划。
实施手段：由靠自己变为主要靠团队。
合作关系：由平级合作关系变为全面合作关系。
合作维度：由主要平级合作为主变为多维度合作。
思维方式：由确定性思维变成可能性思维。
技术视角：由技术实施视角变为技术评估视角。
六大管理误区（角色认知误区）
第一类误区：过程导向，被动执行。
第二类误区：大包大揽、个人英雄主义。
第三类误区：带头大哥、当家保姆。
第四类误区：单一视角、固化思维。
第五类误区：自扫门前雪、固守边界。
第六类误区：身在曹营心在汉、患得患失。
要做好管理，成为一个称职的管理者，“道”和“术”两个层次都是需要提升的，既要提升“认知”，又要学会“实操”，不能割裂开来。

管理规划

管理规划四要素：
职能：团队是干什么的。
目标：团队要产出什么。
团队：团队是什么状态及未来会是什么状态。
路径：团队要做的主要工作，及对应投入的资源。

职能
团队职能有两个层次，即基本的职责和升华的使命。
职责：是团队职能的下限，也就是说至少要把工作“完成”。
使命：是团队职能的上线，团队做得好，能承担更大的责任，就能体现出更大的价值。
基本职责通常是上级给定的，那么使命愿景就是管理者自己的规划和设想。
基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队实现”问题，类似于个人的自我价值实现。
如果团队只是清楚了自己的基本职责，并将其作为团队的全部追求，会让团队觉得没有想象空间，更看不到使命达成之后，那个令人期待和憧憬的愿景。如果你希望团队成员更有主动性，更有归属感，更有成就感，那么团队使命或愿景将是不可或缺的。
设定团队职责和使命大体分三步：
第一步：收集信息
向上沟通。听取上级对团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。
向下沟通。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。
左看右看。主要看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。
你的理解：你对业务的理解，对领域的理解，对团队的期待，对自己的期待。
第二步：提炼和升华
职责的提炼。对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。
例如：负责App的服务端开发；负责业务数据分析。
使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。
第三步：确认和主张。
和上级确认。得到上级的支持和认可。
向平级、下级主张。在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。
目标
目标是通过什么来体现团队价值的问题。
目标设定的意义：
目标意味着期待。
目标意味着资源的有效配置。
目标意味着执行力。
目标意味着凝聚力。
目标意味着激励。
目标设定的原则：目标设定的“SMART原则”，目的是帮助管理者对员工实施绩效考核和对目标进行管理。

目标设定的维度：
业务目标：就是团队从业绩角度要达成什么目标。
团建目标：就是团队从团建角度要达成什么目标。
专业目标：就是团队从专业能力角度要达成什么目标。
目标设定的形式：
可以量化的指标：常说的KPI。
不可量化的目标：用关键结果来衡量，就是常说的关键结果领域（key result area，KRA）或目标与关键结果（objectives & key results, OKR）。
KPI两个核心要素：
明确——可量化的目标。
考核——对目标的达成情况进行评估。
KPI和OKR都是实现组织目标管理的手段：
KPI包含着O，没有O就定不出KPI。
OKR里包含着KPI，OKR里面的KR就包括可量化结果（KPI）和不可量化结果（KRA）。
KPI过于强调对结果的考核，从而导致目标实现手段的变形，也就是人们常说的“为达目的不择手段”。
OKR更强调目标和手段的一致性，KPI则更关注对结果考核。
所以，OKR和KPI都是目标管理的手段，它们都包含了目标的设定、路径的选择以及对结果的考核等要素。只不过OKR适用于开放性强、追求创造性的组织；而KPI则适用于规则成熟、追求执行性的组织。
目标设定的挑战：
基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往回推。
目标不明确。
目标设定好之后，不向下传达。
苦恼于目标的频繁调整。
专业目标设定的关键步骤：
选择你要提升的关键维度。
设定目标，可以是量化的KPI，也可以是非量化的KRA。
团队
规划角度看团队，三个视角：
从团建目标的设定来看。
也就是管理者希望把团队发展成什么状态。比如通过团队的规模、团队的分工、团队的梯队这三要素来衡量团队。
从资源角度来看团队构成。
管理者在盘点当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识。需要考虑投入的资源和成本是否值得，是否合理。要综合考虑目标带来的产出和团队的投入，即考虑投入产出比问题。
从人才发展角度来规划梯队。
到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么样的指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
路径
有哪几条路可走，即通过哪几项关键的工作来实现目标。
各需要做什么准备，即这几项工作各需要投入多少资源。
在评估一个项目的结果时，有三个重要的衡量维度。
进度——即从完成时间来看，结果是否满足预期。
质量——即是否保证了项目质量，这是从实现侧来看的。
效果——即是否交付了完善的功能，达到需求方期待的效果。

团队建设

团队建设六要素：
针对员工个体的两个要素：能力和激励。解决个体动力问题。
针对员工个体之间的两个要素：分工和协作。解决团队合力问题。
针对团队整理的两个要素是：梯队和文化。解决团队耐力问题。

要素1：能力
要提升一个团队的整体能力，其基础和前期是提升员工的个体能力。
个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿（员工激励来提升）
工作能力的三个维度：
专业能力：指技术能力。
通用能力：
结构化思考力。
团队协作能力。
项目管理能力。
快速学习能力。
人格力量：通常指一个人在面对某一情形时的稳定态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等。

能力培养的标准：
一个标准是“达标”，也就是“及格”。（胜任工作即可）
另一个标准是“优秀”。（除了胜任工作，还需要脱颖而出，超出团队其他人的表现，成为整个团队的核心人物）
能力培养的方法：
70%靠工作实践。
20%靠相互交流和讨论。
10%靠听课和看书自学。

员工学习的意愿：三板斧，即“推”、“拉”、“放手”
所谓“推”，就是给压力，推着他学。
提出明确的工作要求。
建立学习机制。
同伴压力。
建立惩罚机制。
所谓“拉”，就是给方向，引导他学。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他自主学习。
能力培养的两个信念：
相信员工能力的差异性。也就是看到差异，重视丰富性。
相信团队能力的系统性。也就是欣赏差异，重视互补性。
盖洛普公司提出的优势理论指出：所谓“完美的团队”，就是价值观相同、优势互补的团队。
要素2：激励
向上沟通、员工激励和团队凝聚力的建设是管理者心目中最有挑战性的三个管理主题。
员工激励的挑战：
激励认知不系统。了解一些激励的技巧和方法，但不了解激励的全貌，也不清楚背后的原因。
激励手段匮乏。实时在在的物质奖励不受管理者掌控，画大饼的精神激励员工又不买账。
激励不得要领。用了激励的手段，但没有收到激发员工动力的效果，或者效果不明显。
员工激励发展的三个阶段：
驱动力1.0：本能。
生存需求。即“我要活下去”。
驱动力2.0：外驱。
外部驱动。即“我不愿意这样做，要我服从得付我‘痛苦钱’”。
驱动力3.0：内驱。
内部驱动。即“我自己愿意这样做”。
马斯洛需求层次模型：

驱动力1.0：指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于“马斯洛需求层次模型”的最低层。也就是生理需求。
驱动力2.0：寻求奖励，避免惩罚。所以采取的手段是奖励“好”的行为，惩罚“坏”的行为。核心目的是让员工“服从”。服从操作规范、规章制度、组织安排等一切需要服从的事物。（“奖惩”依然是当前大部分管理者最常用的激励手段）
都是外部激励手段。即靠外部奖惩来寻求激励效果。
对大部分管理者来说不可控。除了表扬和批评这样的非物质激励手段，其他激励手段并不受管理者掌控。
外驱激励手段缺点：
导致内在动机消失：会降低员工的自驱力。
造成业绩下降。
扼杀创造力。
会抑制善行。
会鼓励欺诈、走捷径及不道德手段。
让人上瘾。
滋生短视思维。
无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点就是来自外部刺激。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力，因为人对外部环境总是倾向于“适应”。也就是说用多了就没效果。

驱动力3.0：强调的是员工的内在动机，也叫自驱力。
内在动机：
主导自己的人生，即“自主”。
延展自己的能力，即“专精”。
让生活更有意义，即“目的”。
怎么激发员工自驱力：
提升员工工作的自主性。给员工一定程度的自主掌控感。
提升员工专精度，让员工持续成长。
提升工作的意义感和使命感。

员工幸福感
员工幸福感的提升，不仅可以激发员工的工作积极性，还能提升员工的归属感和认同感。
5个方面提升工作幸福感：
正面情绪。
人际关系。
投入。
成就。
人生意义。
要素3：分工
分工：如何做好人员安排和工作职责划分，以实现最高效的合作。
分工的目的：
为了实现规模化。为了容纳更多的人来一起干更大更复杂的事情。
为了实现协作。分工是手段，协作是目的。
为了实现专精。让专业的人做专业的事情。
常见的分工问题：
分工模糊的问题。只有明确的分工，才能让员工清楚自己的职责，才能带来归属感，才愿意主动多付出一些。
分工稳定性的问题。分工要尽可能稳定，只有稳定的分工才能体现出分工的价值。
要素4：协作
分工具备了合作做事的前提和基础，真正能够让大家良好互动并产出业绩的，是协作。
分工是一个“静态概念”，而协作是一个“动态概念”。
如何提升协作水平：
整体统筹。
评估协作水平，找到工作重点。
主张并推进各项工作。
整体协调、提供仲裁。
建立机制。
提升互信。
深入而立体的相互了解。
有针对性的团建活动。
增加合作机会，共同面对挑战。
不断练习。

一句话实现个体间良好协作：有默契的时候靠默契，没默契的时候靠机制。
要素5：梯队
梯队建设 = 梯队规划 + 梯队培养。
梯队培养 = 选拔和物色培养对象 + 培养物色出来的候选人。
如何选才：
要保持人才选拔和团队建设的一致性。
重视和你互补的人。
如何育才：
对齐期待：通过制定培养计划对齐培养目标。
做好授权：通过授权来培养特定能力。
建立反馈：通过持续反馈来辅导和激励。

工作授权三段法
要素6：文化
潜移默化的行为准则和工作作风称之为团队文化。
团队文化的价值：
效率：效率是由文化的秩序性带来的效果。
空间：空间是由文化的导向性带来的效果。
归属：归属是由文化的筛选性带来的效果。
耐力：耐力是由文化的延续性带来的效果。
团队文化建设的步骤：
提炼它。
主张它。
践行它。

团队凝聚力更侧重团队成员间的关系，体现他们的信任度、归属感和向心力。 团队协作水平则更关注做事过程中的互动是否高效和默契。
提升团队凝聚力：
设立共同愿景。
提炼团队的职责、使命和工作目标。
提升员工归属感。
给每个员工一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。
建立良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。
明确亮出团队的文化价值观。
增进互相了解。
共同面对挑战。

凝聚力四法示意图
实际做团队建设时：优先去改善那些用最小的成本就能取得最大的收效的要素，这样做性价比最高，而那些改善起来性价比比较低的要素，可以往后放。

任务管理

作为结果导向的管理者，任务管理才是管理工作的最终落脚点，同时也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。
任务管理三要素：
事前：做什么。（排优先级：轻重缓急）
事中：怎么做。（执行落地：有效执行）
事后：怎么做更好。（自动驾驶：流程机制）

轻重缓急的决策判断：

重要紧急四象限
轻重缓急的决策要点：
目标是需要一以贯之的。
任务的评估维度是有弹性的。
沟通是不可或缺的。
任务要素2：过程管理
如何确保项目的有效执行：
充分条件视角：列出有效执行的所有要点，照着做就可以把项目执行好。
必要条件视角：列出一些要点，在项目执行过程中确保做到。
有效执行的四个障碍：
目标不清。
总负责人缺失。
缺乏有效运转的机制。
沟通不到位。
有效执行的四要素：
目标清晰。
责任明确。
机制健全。
沟通到位。

任务要素3：流程机制
流程机制建立的原则：
可操作，即简单原则。
只打关键节点，即关键原则。
明确到人，即问责原则。
从工作场景中来，到工作场景中去，即实用原则。
流程机制的常见问题：
既然有效的机制可以帮助有效的解决问题，那么机制是不是越多越好？
机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题。后期维护也是成本，所以能少则少。
到底是人靠谱还是机制靠谱？
机制是保障做事的下限。人不靠谱时比机制更加不靠谱。
机制足够健全的话，是不是就不用做激励了？
上述管理要素只能保障做事的“下限”，即最差也能保证一定水平的运转。而员工激励是用来推高做事的“上限”的，即尽可能提升运转的水平。
如何实现高效执行
高效执行
= 个体产能 * 合作有效度 * 方向有效度 * 工作时长
=（能力 * 意愿）* （分工 * 协作） * （目标 * 沟通） * 工作时长。
个体产能：
员工：个体产能=实力 * 意愿。
管理层：个体产能=能力培养 * 员工激励。
合作有效度：如何分工让大家劲往一处使。
方向有效度：团队的目标感。即大家是否在朝着同一个有效的目标努力，以及目标是否清晰。
时长：即员工工作时长。
很多管理者希望快速执行的时候，焦点都放在了“工作时长”这一个因素上。其实还有上述的三个因素也可以提升效率。
脱离目标谈执行导致的后果：
激励失效。
协作失调。
忙乱无效。

管理沟通

如果说角色认知是管理工作的前提条件，它体现在管理者所有的言行举止中，那么管理沟通恰似管理工作的载体，它承载着所有管理工作的正常开展。
管理者作为协作的总协调人，几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。
管理沟通涉及6个沟通的维度：
沟通场景。
沟通目的。
沟通内容。
沟通方式。
沟通工具。
沟通意识。

管理全景图
管理沟通两个视角：面对一个管理问题时，需要用两个视角来看待：
管理视角：这是一个什么类型的管理问题。是角色认知问题，还是管理规划、团队建设或任务管理问题？
沟通视角：对于这个管理问题，沟通该怎么做。沟通的目的是什么？要准备哪些内容？以何种方式来沟通？
管理沟通四要素：
目的：目的是沟通的核心。
通道：通道是沟通的载体。通道需要稳定，效率高。
内容：内容是沟通的主体。
影响力：影响力是沟通的有效力量。

如何建立沟通通道：
明确沟通意愿。
评估事务特点。
了解沟通风格。
审视信任关系。
管理沟通的四项积累：
管理逻辑：从管理角色认知和管理方法论来看待问题处理的逻辑。
道德品质：沟通关系的品质。
工具流程：抽取并提炼出自己常用的流程。
影响力：影响力积累。
四项积累维度应符合以下要求：
特别有效，且持续有效。
可持续积累。
两个重要的沟通技术：
倾听。
事实。
3F倾听沟通层次图，3F倾听并非只是“认真”地听，而是要从对方的谈话中听出三层信息，即事实（fact）、感受（feel）、和意图（focus）。

事实：也就是对方说了哪些事实信息，与你掌握的信息相比有什么不同。
感受：对于上述事实信息，双方各自是什么样的感受和判断。
意图：双方沟通的焦点在哪里，各自为了达成什么意图和目的。
影响力：
职权影响力：
传统因素。
职位因素。
资历因素。
非职权影响力：
信任：人品或品格；历史表现。
专业：提升全维度；提高逻辑性。
情绪：通过诉诸情怀来感染人；通过情绪来感染人。
互惠：
厘清对方的诉求。
主动提供支持和帮助。

影响力的提升：
积累信任。
打磨专业度。
运用情绪。
着眼互惠。
管理沟通三大场景
向上沟通，向下沟通，横向沟通。
向上沟通四类挑战：
和上级能不能就不聊。
可归纳为如何和上级建立良好的沟通通道，沟通通道的建立可从上面说的4方面着手。
拿捏不好和上级聊的分寸和尺度。
明确目的，带着问题聊，比如此次沟通能给我和团队带来什么价值？
无法领会上级的意图。
回放确认，复述一遍你所理解的意思。
很难影响上级的一些观点和决策。
重点在于输出影响，也就是个人影响力。
向下沟通：
如何批评员工。
批评背后的真实意图是“促其改变”。所以尽量转换意图或话术，为员工改变提供出路。
沟通不顺畅。
沟通工具的掌握。
和“牛人”下属的较量。
作为管理者，我们对牛人的基本态度应该是“用之”，而不是“竞之”。
不知如何应对一些管理成本很高的员工。
做事有破坏性和对团队有破坏性的尽早淘汰。
对于不需要淘汰的，帮助其积极的改变。
管理牛人的四个要点：

横向沟通：
对于有明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同。
对于无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益互换。
绩效沟通
绩效沟通的挑战：
对绩效制度的不认同。比如对强制分布不满，遵守制度和保持公正常常发生冲突。
绩效管理的各种困惑。例如如何制定和维护绩效计划，如何处理员工对绩效结果的质疑等。
沟通过程的各种挑战。和低绩效员工沟通起来很费劲等。
绩效制度的本质：
组织意义：对组织来说，绩效制度就是一个“人才筛选器”。核心价值在于通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长进化。最终实现组织和员工的共同发展。
业绩意义：绩效制度明确了公司内部各个团队和个人的努力方向，是工作的“指南针”。
结论：
绩效制度设计的初衷是为了达成业绩，但在当前时代背景下，其核心价值在于公司内各个组织间的协同，而不能确保业绩目标的实现，这是绩效制度所面临的窘境。
绩效制度对公司来说，本质就是一个优化组织的“筛选器”。
制度的核心价值是保证“下限”的，而无法确保“上限”的达成。
绩效制度的窘境：
普适性：让符合条件的群体共同遵守。
稳定性：频繁变更的制度让人们建立不起“自觉”，所以要尽可能稳定。
能够不断地从不确定的环境和形势之下找到最优解，恰恰是管理者的价值所在。
绩效管理的五个步骤：
绩效制定。
绩效确认。
绩效维护。
绩效评估。
绩效沟通。
绩效沟通虽然叫“沟通”，重点其实在于绩效“管理”。
绩效沟通的目的：
信息对齐。
工作辅导。
员工激励。
绩效沟通的步骤：
搞定自己。
搞定绩效。
搞定沟通。
绩效沟通的原则：
具体原则。
对员工的评价和判断，要基于客观的工作数据和实例，不能凭感觉。
倾听原则。
多让员工表达自己，达到对齐信息的目的。
面向未来原则。
绩效沟通重心应放在未来的发展上，而不是聚焦于过去的表现。
常见的沟通误区：
沟通从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。（沟通视角）
过于敏感，总是在防卫，随时准备战斗。（沟通姿态）
对人不对事，给对方贴负面的标签。（沟通方式）
沟通没有形成闭环。（沟通意识）

管理方法论
管理方法论：简单来说就是关于管理方法的方法。 方法论更侧重于认知范畴。
方法论更强调两方面：
更强调本质性。
方法属于“术”的范畴，而方法论属于“道”的范畴。
更强调体系化。
方法论把某个话题的所有方法都有系统地联系起来，形成一个体系化的成套的方法集合。
管理方法的重要价值：
系统性：使方法不再孤立。
适用性：适应自己的需要。
迁移性：具有更好的迁移性。
传承性：管理能力快速传承给新人。
管理方法论的框架：
提供明确的主题。
提供快速查找功能。
提供方法要点简介。
贯穿本书的“管理三明治”、“管理全景图”和“沟通扩展版管理全景图”就是一套管理框架。
管理三明治：
最上层是角色认知。
中间层是管理规划、团队建设和任务管理三大部分。
最下层是管理沟通。
管理全景图：对中间层进行拆解，细分。
沟通版全景图：对管理沟通进行拆解。
处理管理问题的一般步骤：
定义问题——也就是先界定清楚我们要解决的是什么问题。
明确目标——也就是我们要把这个问题解决到什么程度。
选择方式——也就是选用合适的手段是达成目标。
评估结果——也就是验收结果并抽取经验。
管理者如何顺利空降：
诚意正心。
对齐期待。
兑现承诺。
和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。
盘点团队当前工作的轻重缓急。
盘点团队人员情况。
管理规划。

管理者个人发展
管理者的核心竞争力：
提升管理能力，以输出更高的能力价值。
全局感。
方向感。
团建能力。
交付能力。
沟通能力。
成熟度。
提升在组织中不可或缺度，以输出更高的组织价值。
组织价值主要由信任、默契和影响力三部分构成。
个人发展：
主动规划。
厘清自己的价值兑换模式。
盘点有利因素。
自在地持续做下去。

小结
通过对管理框架、方法论以及管理者个人发展的简要探讨，本篇博客从多个维度梳理了技术人转型为管理者所需要的核心能力和认知。 无论是角色认知中的自我定位，还是任务管理中的高效执行，再到团队建设、管理规划和管理沟通，每一个环节都紧密联系，构成了完整的管理体系。
希望本篇能够为技术人提供一个清晰的思路，帮助大家找到合适的方法论，走出自己的管理之路。有兴趣的建议去看看原书。

参考资料

《知行：技术人的管理之路》